Grupa: Użytkownik
Posty: 3 #45711
Od: 2008-1-22
| Konflikt i negocjacje
Po przeczytaniu tego rozdziału powinieneś umieć:
1. Zdefiniować konflikt
2. Rozróżnić pomiędzy tradycyjnym pojmowaniem konfliktu a jego ujęciem w aspekcie stosunków międzyludzkich
i aspekcie interakcyjnym
3. Porównać konflikt funkcjonalny z dysfunkcjonalnym
4. Omówić przebieg konfliktu
5. Przedstawić pięć strategii postępowania w sytuacjach konfliktowych
6. Porównać transakcję dystrybucyjną z integracyjną
7. Rozpoznać błędne nastawienia w podejmowaniu decyzji, które utrudniają skuteczne negocjacje
8. Wyjaśnić, w jaki sposób można udoskonalić umiejętności negocjacji
Mówi się, że konflikt jest tematem, który absorbuje nas bardziej niż inne — poza Bo¬giem i miłością. Jednak dopiero od niedawna stał się głównym przedmiotem zaintereso¬wania i badań nauki o zachowaniach w organizacji. Badania sugerują, że owo zaintere¬sowanie ma swoje przyczyny, gdyż rodzaj i natężenie konfliktu wpływa na zachowania w grupie.
DEFINICJA KONFLIKTU
Nie brak definicji konfliktu. Mimo różnych znaczeń nadawanych temu pojęciu w więk¬szości definicji zawarte są pewne wspólne wątki. Konflikt musi być postrzegany przez zaangażowane strony. Istnienie konfliktu jest kwestią jego postrzegania. Jeżeli nikt nie uświadamia sobie konfliktu, to można ogólnie zgodzić się z tym, że konfliktu nie ma. Oczywiście, postrzegane konflikty mogą w rzeczywistości nie istnieć i odwrotnie — liczne sytuacje opisywane jako konfliktowe naprawdę takie nie są, ponieważ ich uczest¬nicy nie zauważają konfliktu. Inne wspólne elementy większości definicji konfliktu stanowią pojęcia opozycji, niedoboru i blokady, a także przyjęcie podziału na dwie lub kilka stron, mających sprzeczne interesy lub cele. Zasoby — na przykład pieniądze,miejsca pracy, prestiż, władza — nie są nieograniczone, a ich niedobór wywołuje dzia¬łania blokujące. Oznacza to, że strony są w opozycji względem siebie. Kiedy jedna z nich blokuje drugiej drogę do celu, dochodzi do konfliktu.
Różnice pomiędzy definicjami skupiają się głównie na zamiarze oraz na tym, czy konflikt jest ograniczony wyłącznie do działań otwartych. Kwestia zamiaru sprowadza się do pytania, czy zachowania blokujące muszą być celowym działaniem czy też mogą pojawiać się w wyniku przypadkowych okoliczności. Jeśli chodzi o pytanie, czy konflikt dotyczy tylko działań otwartych, to niektóre definicje wymagają na przykład oznak jawnej walki lub otwartego sporu jako kryterium istnienia konfliktu.
Nasza definicja konfliktu uwzględnia świadomość (postrzeganie), opozycję, niedo¬bór i blokadę. Zakładamy ponadto celowe działanie, które może występować na pozio¬mie ukrytym bądź jawnym.
Definiujemy konflikt jako proces, w którym A podejmuje celowy wysiłek, aby powstrzymać działania B poprzez jakąś formę blokady, która prze¬szkodzi B w osiągnięciu celów lub realizacji interesów.
ZMIANY POGLĄDÓW NA KONFLIKT
Można słusznie zauważyć, że nie ma zgodności co do roli konfliktu w grupach i w orga¬nizacjach. Według jednej z koncepcji konfliktów trzeba unikać jako zaburzeń w funk¬cjonowaniu grupy. Zgodnie z naszą klasyfikacją jest to pogląd tradycyjny. Inna koncep¬cja, którą nazywamy perspektywą stosunków międzyludzkich, głosi, że konflikt jest naturalnym i nieuchronnym zjawiskiem w każdej grupie. Nie musi być czynnikiem szkodliwym, może raczej wywierać korzystny wpływ na efektywność grupy. Trzeci. najnowszy punkt widzenia zakłada, że konflikt jest absolutnie konieczny, żeby grupa mogła działać skutecznie. Tę trzecią koncepcję nazywamy perspektywą interakcyjną. Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych poglądów1.
Pogląd tradycyjny
Wczesne teorie uznawały, że konflikt jest czymś złym. Słowu „konflikt" nadawano zna¬czenie pejoratywne i używano go jako synonimu takich pojęć, jak przemoc, destrukcja, irracjonalność, aby pogłębić negatywne skojarzenia. Konfliktów należało zatem unikać. Pogląd tradycyjny jest zgodny z dominującymi w latach trzydziestych i czterdzie¬stych postawami wobec zachowań grupowych. Na podstawie wyników takich badań, jak prowadzone w Hawthorne, przyjmowano, że konflikt jest niekorzystnym skutkiem zlej komunikacji, braku szczerości i zaufania pomiędzy ludźmi oraz małej wrażliwości me¬nedżerów na potrzeby i aspiracje podwładnych.
Pogląd, że wszystkie konflikty są złe, z pewnością ułatwia ocenę zachowań ludzi, którzy wywołują konflikty. Ponieważ wszystkich konfliktów trzeba unikać, wystarczy tylko zwrócić uwagę na przyczyny i wyeliminować zakłócenia, aby poprawić skutecz¬ność grupy i organizacji. Choć nowsze badania zdecydowanie podważają przekonanie, że złagodzenie konfliktu zwiększy skuteczność grupy, większość z nas nadal ocenia sytuacje konfliktowe na podstawie tej przestarzałej normy.
Perspektywa stosunków międzyludzkich
W perspektywie stosunków międzyludzkich przyjmuje się, że konflikt jest zjawiskiem naturalnym we wszystkich grupach i organizacjach. Ponieważ jest nieunikniony, więc teoria stosunków międzyludzkich opowiada się za jego akceptacją i uzasadnia jego występowanie: konfliktu nie da się wyeliminować, a w niektórych sytuacjach może on nawet wpływać korzystnie na osiągnięcia grupy. Perspektywa stosunków międzyludz¬kich była najważniejszą teorią konfliktu od końca lat czterdziestych do połowy lat sie¬demdziesiątych.
Perspektywa interakcyjną
Współczesnym ujęciem konfliktu jest perspektywa interakcyjną. Perspektywa stosunków międzyludzkich akceptuje konflikt, podejście interakcyjne natomiast zachęca do kon¬fliktu, wychodząc z założenia, że harmonijna, pokojowa, spokojna i współpracująca grupa łatwo staje się statyczna, bierna i niewrażliwa na potrzebę zmian i innowacji. Główny wkład perspektywy interakcyjnej polega zatem na zachęcaniu przywódców grupy do podtrzymywania konfliktu na poziomie minimalnym, wystarczającym do za¬chowania aktywności, samokrytycyzmu i kreatywności.
Z interakcyjnego punktu widzenia, który jest jednym z przyjmowanych w tym roz¬dziale, staje się jasne, że traktowanie konfliktu jako czegoś wyłącznie dobrego lub wy¬łącznie złego jest błędne i naiwne. To, czy konflikt jest dobry czy zły, zależy od jego rodzaju. Ważne jest przede wszystkim odróżnienie konfliktów funkcjonalnych od dys¬funkcjonalnych.
RÓŻNICA POMIĘDZY KONFLIKTEM FUNKCJONALNYM A DYSFUNKCJONALNYM
Pogląd interakcyjny nie zakłada, że każdy konflikt jest dobry. Chodzi o to. że niektóre konflikty sprzyjają celom grupy i zwiększają jej efektywność — są to funkcjonalne, konstruktywne formy konfliktu. Są też konflikty, które ograniczają efektywność grupy — są to formy dysfunkcjonalne lub destrukcyjne.
Skąd wiadomo, czy konflikt jest funkcjonalny czy dysfunkcjonalny? Rozróżnienie pomiędzy funkcjonalnością a dysfunkcjonalnością nie jest ani jasne, ani precyzyjne. Żaden poziom konfliktu nie może być uznany w każdych warunkach za dopuszczalny bądź niedopuszczalny. Rodzaj i poziom konfliktu, który stwarza zdrowe i pozytywne zaangażowanie w cele grupy, w innej grupie lub w tej samej grupie w innym czasie może okazać się zdecydowanie dysfunkcjonalny^/
Ważnym kryterium jest efektywność grupy. Ponieważ grupa istnieje po to. ab\ osiągnąć cel lub cele, więc o funkcjonalności konfliktu przesądza jego wpływ grace. a nie na poszczególne jednostki. Wpływ konfliktu na jednostkę i wpływ konfliktu na grupę na ogół nie wykluczają się wzajemnie, a zatem od sposobu postrzegania konfliktu przez jednostki może w dużym stopniu zależeć jego oddziaływanie na grupę. Spostrze¬żenia jednostki nie zawsze jednak są traktowane poważnie i wtedy zwracamy uwagę na grupę. Ocena funkcjonalnej czy dysfunkcjonalnej roli konfliktu w zachowaniu grup\ nie zależy od tego, czy jej poszczególni członkowie uważają konflikt za dobry czy zl>. Członek grupy może uznać za dysfunkcjonalne działanie, którego skutek jest dla niego osobiście niekorzystny. Dla celów naszej analizy funkcjonalne będzie działanie, które sprzyja celom grupy.
Konflikty dysfunkcjonalne
Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność grupy lub organizacji jest na ogół dobrze znany. Można go podsumować następująco: nie kontro¬lowany sprzeciw budzi niezadowolenie, które przyczynia się do zerwania więzów wspólnoty i stopniowo prowadzi do rozpadu grupy. Literatura naukowa opisuje wiele przypadków ograniczenia skuteczności grupy w wyniku dysfunkcjonalnych rodzajów konfliktu. Do najbardziej niepożądanych skutków konfliktu należą: zahamowanie ko¬munikacji, osłabienie spójności grupy oraz podporządkowanie celów grupowych osobie dominującej w sporze. W skrajnym przypadku konflikt może uniemożliwić funkcjono¬wanie grupy i zagrozić jej istnieniu.
Powróciliśmy tym samym do pytania, co jest funkcjonalne, a co dysfunkcjonalne. Badania nad konfliktem pozwoliły zidentyfikować sytuacje, w których konflikt jest raczej konstruktywny niż destrukcyjny. Różnica pomiędzy konfliktem funkcjonalnym a dysfunkcjonalnym jest jednak dla nas na tyle ważna, że chcemy wyjść poza materiał dowodowy i zaproponować co najmniej dwie hipotezy. Pierwsza mówi o t\m. że skrajny poziom konfliktu, przejawiający się w otwartej walce lub przemocy, niezwykle rzadko bywa konstruktywny. Konflikt funkcjonalny prawdopodobnie znacznie częściej charak¬teryzuje się niskim lub umiarkowanym poziomem spokojnej i kontrolowanej opoz\c;: Drugim czynnikiem determinującym funkcjonalność jest zapewne typ działalność; grupowej. Zakładamy, że im bardziej twórcze lub nie zaprogramowane jest podejmowa¬nie decyzji grupowych, tym większe jest prawdopodobieństwo, że konflikt wewnetrzr.;. będzie funkcjonalny. Grupy, które muszą radzić sobie z problemami wymagającymi nowego podejścia — na przykład w badaniach naukowych lub w reklamie — czerpią większe korzyści z konfliktu niż grupy wykonujące działania w dużym stopniu za¬programowane, jak zespoły robocze pracujące przy taśmie montażowej w fabryce sa¬mochodów.
NEGOCJACJE
Negocjacje są elementem niemal wszystkich interakcji w grupach i organizacjach. Oczywiste są negocjacje związków zawodowych z kierownictwem, mniej oczywiste — negocjacje menedżerów z podwładnymi, współpracownikami i przełożonymi oraz negocjacje sprzedawców z klientami i zaopatrzeniowców z dostawcami towaru. Jeszcze subtelniejszy jest przypadek, gdy pracownik zgadza się przez kilka minut odbierać tele¬fony za kolegę w zamian za wcześniejsze lub przyszłe korzyści. We współczesnych organizacjach, podzielonych na zespoły, których członkowie coraz częściej muszą współpracować z ludźmi, nad którymi nie mają bezpośredniej władzy, a czasem nawet nie mają wspólnego szefa, umiejętność negocjacji zaczyna odgrywać decydującą rolę.
Dla naszych celów definiujemy negocjacje jako proces, w którym dwie lub więcej stron wymienia towary lub usługi i próbuje uzgodnić warunki ich wymiany8. Niekiedy będziemy zamiennie używać słowa „przetarg".
Strategie negocjacji
Są dwa podstawowe sposoby negocjacji — przetarg pozycyjny i negocjacje integracyjne . Ich porównanie przedstawiono w ramce 12-2.
Przetarg pozycyjny
Widzisz w gazecie ogłoszenie o sprzedaży używanego samo¬chodu. Wydaje się, że znalazłeś to, czego szukasz, więc idziesz obejrzeć samochód. Jest świetny i chcesz go kupić. Właściciel podaje cenę, lecz ty nie chcesz tyle zapłacić. Za¬czynacie więc negocjować. Proces negocjacji, który podjąłeś, nazywa się przetargiem pozycyjnym. Jego najbardziej wyróżniającą cechą jest działanie w warunkach gry o sumie zerowej, co oznacza, że jedna strona zawsze zyskuje kosztem drugiej i odwrot¬nie. W przykładzie z samochodem każda kwota, jaką uda ci się uzyskać od sprzedawcy dzięki obniżeniu ceny samochodu, jest kwotą, którą oszczędzasz, natomiast każda kwo¬ta, jaką jemu uda się dodatkowo uzyskać od ciebie, jest twoją stratą. Istota przetargu pozycyjnego polega zatem na negocjowaniu, kto ile otrzyma z wartości ustalonej do podziału.
Chyba najczęściej cytowanym przykładem przetargu pozycyjnego są negocjacje związku zawodowego z zarządem firmy w sprawie zarobków. Zazwyczaj przedstawi¬ciele związku podchodzą do stołu negocjacji zdecydowani uzyskać od zarządu możliwie najwięcej pieniędzy. Ponieważ każda wynegocjowana kwota zwiększa wydatki zarządu, więc obie strony są nieustępliwe. Każda strona traktuje drugą jako przeciwnika, którego trzeba pokonać.
Ramka 12-3 pokazuje strategię przetargu pozycyjnego. Strony A i B oznaczają dwóch negocjatorów. Każdy z nich ma punkt docelowy, który określa, co chciał¬by uzyskać. Każdy z nich ma też punkt oporu, który wyznacza najniższy poziom akceptowanego rozwiązania — poniżej tego poziomu strony są gotowe raczę] zerwać negocjacje niż przyjąć mniej korzystne ustalenia. Obszar pomiędzy punktami oporu stanowi zakres ugody. Dopóki obszary dążeń w pewnym stopniu się pokrywają, istnieje zakres ugody, w którym aspiracje obu stron mogą być zaspokojone.
W przetargu pozycyjnym taktyka polega na nakłanianiu strony przeciwnej do ustępstw, aby uzyskać korzyści jak najbliższe własnemu punktowi docelowemu. Przy¬kładem takiej taktyki jest przekonywanie przeciwnika, że osiągnięcie jego punktu do¬celowego nie jest możliwe, korzystna natomiast byłaby zgoda na warunki zbliżone do stawianych przez nas; argumentowanie, że nasz cel jest słuszny, a cel przeciwnika nie, oraz próba wzbudzenia u niego szlachetnych uczuć, które mogłyby skłonić go do przy¬jęcia rozwiązania bliskiego naszemu punktowi docelowemu.
Negocjacje integracyjne
Przedstawiciel handlowy zakładów produkujących damską odzież sportową uzyskał właśnie z niewielkiego sklepu odzieżowego zamówienie war¬tości 15 tysięcy dolarów. Zamówienie przekazuje do działu kredytów, który niestety. od¬mawia klientowi kredytu ze względu na opóźnienia w spłacie wcześniejszych zobowią¬zań. Następnego dnia przedstawiciel handlowy spotyka się z szefem działu kredytów. aby przedyskutować problem. Choć żaden z nich nie chce stracić zamówienia, szef dzia¬łu kredytów nie chce ponadto mieć do czynienia z nieściągalnym długiem. Obie strony otwarcie przedstawiają swoje racje. Po wnikliwej dyskusji zgadzają się na rozwiązanie, które zaspokaja potrzeby każdej z nich: szef działu kredytów aprobuje sprzedaż towaru, lecz właścicielka sklepu odzieżowego musi dostarczyć poręczenie bankowe zapewniają¬ce spłatę, jeśli rachunek nie zostanie uregulowany w ciągu sześćdziesięciu dni.
Tego rodzaju negocjacje w sprawie kredytowania sprzedaży są przykładem negocja¬cji integracyjnych. W przeciwieństwie do przetargu pozycyjnego integracyjne rozwią¬zanie problemu zakłada możliwość jednego lub kilku kompromisów korzystnych dla obu stron.
W takiej sytuacji negocjacje integracyjne są bardziej pożądane niż przetarg pozycyj¬ny. Dlaczego? Ponieważ te pierwsze stwarzają trwałe relacje i ułatwiają współpracę w przyszłości. Zbliżają do siebie negocjatorów i pozwalają każdemu odejść od stołu rozmów z poczuciem, że odniósł zwycięstwo. Przetarg pozycyjny stawia natomiast jedną stronę na pozycji przegranej. Przyczynia się do powstawania wrogości i pogłębia¬nia podziałów w razie konieczności dalszej współpracy.
Dlaczego więc w organizacjach nie prowadzi się więcej negocjacji integracyjnych? Wiąże się to z koniecznością spełnienia niezbędnych warunków, które mogą zapewnić powodzenie tego typu negocjacji. Są to, między innymj, szczera wymiana informacji i uczciwość w przedstawianiu swoich racji, wrażliwość na potrzeby drugiej strony, wzajemne zaufanie i gotowość obu stron do utrzymania elastyczności. Ponieważ wiele kultur organizacyjnych i stosunków między organizacjami nie cechuje się otwartością, zaufaniem i elastycznością, więc nic dziwnego, że negocjacje często przybierają postać dążenia do zwycięstwa za wszelką cenę.
Utrudnienia w negocjacjach
Na zakończenie rozważań o negocjacjach przedstawimy trzy występujące powszechnie utrudnienia w negocjacjach. Są to: uprzedzenia w podejmowaniu decyzji, rola cech osobowości oraz wpływ różnic kulturowych na style negocjacji.
Uprzedzenia w podejmowaniu decyzji utrudniające skuteczne negocjacje Każdy z nas ma doświadczenie negocjacji, których efekt był gorszy, niż oczekiwaliśmy. Dla¬czego? Czasami nie dostrzegamy możliwości, dzięki którym moglibyśmy w negocja¬cjach uzyskać maksymalnie dużo. Oto siedem błędów, które odbierają nam jasność osądu w trakcie podejmowania decyzji10:
1. Irracjonalna eskalacja zaangażowania. Ludzie często kontynuują wybrany sposób postępowania, nie przyjmując do wiadomości tego. co wynikałoby z racjonalnej analiz)' Taki źle ukierunkowany upór może kosztować wiele czasu, energii i pieniędzy. Zainwe¬stowane dotąd pieniądze i czas stanowią koszt) już nieodwracalne. Nie można ich odzys¬kać i nie należ)' brać pod uwagę, wyznaczając kierunek działania na przyszłość.
2. Mit stałej wartości do podziału. Negocjatorzy zakładają, że oponent musi ponieść koszt)' ich wygranej. Jak mówiliśmy przy okazji negocjacji integracyjnych, nie jest to wcale konieczne. Często istnieją rozwiązania korzystne dla obu stron. Zakładając grę z sumą zerową, przekreśla się możliwości znalezienia wyjścia z sytuacji, które oznaczało¬by zwycięstwo dla wielu.
3. Zakotwiczenie i przystosowanie. Ludzie niekiedy mają skłonność do zakotwiczania swoich osadów w nieistotnych informacjach, jak wstępna oferta. Na stanowisko, jakie zajmujemy, przystępując do negocjacji, wpływa wiele czynników. Często są one bez zna¬czenia. Skuteczni negocjatorzy nie pozwalają, aby początkowe zakotwiczenie ograniczało ilość informacji i głębokość analiz)' w ocenie sytuacji: nie przywiązują też zbyt dużej wa¬gi do wstępnej oferty oponenta, złożonej we wczesnej fazie negocjacji.
4. Forma negocjacji. Często za bardzo zwracam) uwagę na sposób, w jaki została nam przekazana informacja. Załóżmy na przykład, że u negocjacjach płacowych pomiędzy związkiem zawodowym a dyrekcją związek chce uzyskać podwyższenie o 4 dolary do¬tychczasowych zarobków w wysokości 15 dolarów na godzinę. Jako menedżer jesteś skłonny zgodzić się na 17 dolarów. Reakcja związku może być różna w zależności od tego, czy stopniowo przedstawisz swoją ofertę jako dwudolarowy zysk dla pracowników (w porównaniu z dotychczasowym zarobkiem) czy jako stratę dwóch dolarów (w porów¬naniu z żądaniami związku).
5. Dostępność informacji. Zdarza się. że negocjatorzy za bardzo polegają na łatwo dostęp¬nych informacjach, lekceważąc bardziej istotne dane. Zwykle lepiej pamiętamy rzeczy lub zdarzenia, z którymi często się spotykam)', są one ..dostępne" w naszej pamięci. Równie łatwo zapamiętujemy barwne zdarzenia. Informacje, które łatwo przywołać w pamięci. ponieważ są znajome lub barwne, mogą być interpretowane jako wiarygodne, choć wcale tak nie jest. Skuteczni negocjatorzy potrafią oddzielić to, co emocjonalnie bliskie, od te¬go, co wiarygodne i istotne.
6. Przekleństwo zwycięzcy. Jeden z moich znajomych udał się do miejscowego dealera. ab\ kupić nowy. luksusowy samochód. W ofercie podano cenę 42 tysięcy 300 dolarów. Znajomy wykalkulował. że dealer zapłaci) za samochód prawdopodobnie około 35 tysięcy. Gotów by! zatem targować się do 41 tysięcy, lecz na początek zaoferował 38 tysięcy. Ku jego zdziwie¬niu sprzedawca zgodził się na tę cenę. Po dwóch godzinach mój znajomy wracał do domu nowym samochodem. W nocy nie mógł zasnąć. Mimo. iż zapłacił o 3 tysiące mniej, niż się spodziewał, nada! wydawało mu się. iż zapłacił za dużo. Doświadczył „przekleństwa zwcięzcy" — żalu. jaki odczuwa się po zakończeniu negocjacji. Ponieważ druga strona przyjęła
ofertę, martwimy się, iż zaproponowaliśmy zbyt wiele. Taka reakcji po negocjacjach zdarza się dość często. W większości negocjacji jedna strona (zazwyczaj sprzedawca) ma o wiele lepsze informacje niż druga Często jednak zachowujemy się tak. jakby przeciwnik był bier¬ny, i lekceważymy cenne informacje, które moglibyśmy uzyskać, zasuna\s iaja<; się nad de¬cyzjami drugiej strony. „Przekleństwo" można złagodzić, zdobywają: możliwie dużo infor¬macji i stawiając się w roli oponenta
7. Nadmiar ufności. Wiele z opisanych wyżej błędów może spowodować zachwianie wia¬ry w słuszność własnych ocen i wyborów. Mając pewne przekonania oczekiwania, skłonni jesteśmy pomijać informacje, które im przeczą. Skutkiem jest nadmiar ufności u negocjatorów, który z kolei zmniejsza gotowość do kompromisu. Uwzględnianie su¬gestii doświadczonych doradców i próby uzyskania obiektywnej oceny własnego stano¬wiska od osoby niezaangażowanej to dwa sposoby łagodzenia tej niekorzystnej tendencji.
Rola cech osobowości w negocjacjach
Czy można przewidzieć taktykę negocjacji drugiej strony, jeśli zna się trochę jej osobowość? Kusząca wydaje się odpowiedź: „Tak". Można na przykład zakładać, że osoby o dużej skłonności do ryzyka będą nego¬cjować agresywnie i nie zgadzać się na wiele ustępstw. O dziwo, dowody nie potwier¬dzaj ą tego przypuszczenia".
Ogólna ocena zależności pomiędzy osobowością a sposobem negocjacji nie wyka¬zuje znaczącego bezpośredniego wpływu cech osobowości na przebieg negocjacji ani na ich wyniki. Jest to ważny wniosek, który wskazuje, że w każdym procesie negocjacji należy koncentrować się na aspektach krytycznych i czynnikach sytuacyjnych, a nie na cechach psychicznych swoich oponentów.
Różnice kulturowe w negocjacjach
Choć nie zauważa się istotnych bezpośrednich zależności pomiędzy osobowością a stylem negocjacji, ważne wydaje się pochodzenie kulturowe. Style negocjacji wyraźnie różnią się w poszczególnych kulturach narodowych12.
Francuzi lubią konflikty. Często zdobywają uznanie i dobrą opinię dzięki myśleniu i działaniu wbrew innym. W związku z tym zwykle potrzebują dużo czasu, aby ustalić coś w wyniku negocjacji, i na ogół ich nie obchodzi, czy są lubiani przez oponentów13. Chińczycy również przeciągają negocjacje, lecz z innego powodu. Uważają mianowicie, że negocjacje nigdy się nie kończą. Kiedy ci się wydaje, że w rozmowie z chińskim dyrektorem uzgodniliście już wszystkie szczegóły i doszliście do ostatecznego porozu¬mienia, ten może się uśmiechnąć i zacząć debatę od początku. Podobnie jak Japończycy, Chińczycy negocjują po to, żeby zacieśnić kontakty i porozumieć się co do współpracy, a nie po to, żeby wyjaśnić wszystkie niedopowiedzenia14. Amerykanie są znani na całym świecie z niecierpliwości i potrzeby wzbudzania sympatii. Sprytni negocjatorzy z innych krajów często wykorzystują te cechy, przedłużając negocjacje i uzależniając swoją życz¬liwość od ustaleń końcowych.
Kontekst kulturowy negocjacji znacząco wpływa na ilość i rodzaj przygotowań do przetargu, na znaczenie, jakie przypisuje się zadaniom bądź stosunkom międzyludzkim, na stosowane taktyki, a nawet na miejsce, w którym przeprowadza się negocjacje. Aby przybliżyć niektóre z tych różnic, przyjrzyjmy się dwóm eksperymentom porównującym oddziaływanie kultury na negocjacje handlowe.
W pierwszym eksperymencie porównywano mieszkańców Ameryki Póinocnej, Ara¬bów i Rosjan1 . W ocenie uwzględniano takie czynniki, jak styl negocjacji, sposób rea¬gowania na argumenty drugiej strony, gotowość do ustępstw i przestrzeganie terminów negocjacji.
|
